کسب سود و اهداف اجتماعی در حال ادغام شدن است. اکثر جوانان در دنیای امروز کسب و کار بر این عقیده هستند که تأثیرگذاری مثبت در دنیا، بیش از سود مالی اهمیت دارد. آن‌ها هدف اصلی یک تجارت را تأثیرات اجتماعی می‌دانند و کسب سود را در اولویت‌های بعدی قرار می‌دهند. تمایل سرمایه‌گذاران نیز برای دریافت گزارش تأثیرات مثبت و منفی شرکت‌ها در دنیای خارجی رو به افزایش است. شهروندان هم از شرکت‌ها می‌خواهند که تأثیرات مثبتی روی اجتماع داشته باشند. همه‌ی این عوامل دست به دست هم می‌دهد تا شرکت‌های بیشتری برای تأثیرگذاری روی جامعه پیش‌قدم شوند.

بازارهای بزرگ نیز به‌عنوان نمادی از وضعیت تجاری جهان به سمت این طرز تفکر در حال حرکت هستند. در سال ۲۰۱۶، سرمایه‌گذاری در بخش اجتماعی بیش از ۲۵ درصد از سرمایه‌‌گذاری‌ها را به خود اختصاص داده بود. مدیر شرکتBlackRock، بزرگ‌ترین سازمان مدیریت سرمایه در جهان، به‌تازگی از تمام شرکت‌ها درخواست کرده است توضیحی در مورد «تأثیرگذاری مثبت روی جامعه» فارغ از سود یا زیان مالی ارائه کنند. او در این بیانیه گفته است:

برای رسیدن به موفقیت در طول زمان، شرکت‌ها باید به تمامی سهام‌داران خود سود برسانند. این گروه‌ها شامل خریداران سهام، کارمندان، مشتریان و اجتماعی که در آن مشغول به کار هستند، می‌شود.

مدیران شرکت‌ها نیز عموما به این فکر هستند که چگونه می‌توان علاوه بر کسب منفعت مالی، تأثیری مثبت در جهت رسیدن جامعه به اهداف داشت. حقیقت این است که این اقدام شدنی است. در واقع این طرز تفکر مدیران یک واقعیت ذاتی است. آدام اسمیث در مقاله‌ای با نام Theory of Moral Sentiments به این نکته اشاره می‌کند که وظیفه و همدردی دو عامل محرک در هر فرد هستند. به‌ خاطر همین عوامل افراد می‌توانند در جوامعی هماهنگ و با هدف همکاری، به بهترین نحو خدمت‌رسانی کنند.

پیتر دراکر، نویسنده‌ی دیگری است که در مقاله‌ای تحت عنوانThe Age of Discontinuity ادعا می‌کند که تمامی بخش‌های جامعه تحت تأثیر تفکر عمومی هستند اما باید مانند یک ارکستر با هماهنگی عمل کنند تا علاوه بر انجام وظایف خود، با دیگر سازمان‌ها نیز همکاری داشته باشند. جوزف استیگلیتز، نویسنده‌ی برنده‌ی جایزه‌ی نوبل در یک مصاحبه اعلام کرده بود که همه‌ی افراد و شرکت‌ها، ظرفیت همکاری با دیگر بخش‌های اجتماع دارند؛ کافی است تصمیم به همکاری داشته باشند. این همکاری منجر به رشد اقتصادی و همچنین افزایش کیفیت و رفاه زندگی خواهد شد.

با در نظر گرفتن حقایق بالا به این نتیجه می‌رسیم که سؤال اصلی، شرکت کردن یا نکردن مدیران و شرکت‌ها در مسئولیت‌های اجتماعی نیست (چرا که پاسخ کاملا مثبتی دارد). بلکه مسئله، چگونگی به حداکثر رساندن این مشارکت است. پاسخ این مسئله کاملا روشن است. مدیران در دنیای کنونی که تجارت به مسئله‌ای جهانی و جامع تبدیل شده، تنها باید وظیفه‌ی هدایت خود را انجام برسانند و سازمان تحت مدیریت را بیش از رقابت، به سمت همکاری سوق دهند.

با کمی بررسی متوجه می‌شویم که در عموم موارد، رضایتمندی شرکت‌ها و جامعه در یک جهت قرار دارند. نتایج یکی از تحقیقات مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در دانشگاه کلمبیا نشان می‌دهد که در صورت همکاری شرکت‌ها با سازمان‌های عمومی، غیر انتفاعی و مقامات دولتی، سوددهی آن‌ها بیشتر خواهد شد. وقتی این همکاری‌ها به بهترین نحو انجام شود، راه‌حل‌هایی جامع و کاربردی برای جامعه عرضه می‌شود و مدیران می‌توانند تأثیر بلندمدت فعالیت‌هایشان روی اجتماع را مشاهده کنند. نکته‌ی مهم این‌که این موفقیت‌‌ها اتفاقی نبوده بلکه حاصل سال‌ها و دهه‌ها همکاری بین کسب‌وکارها، دولت، سازمان‌های خیریه و جامعه هستند.

مثالی از این همکاری را می‌‌توان در کشور هند پیدا کرد. دولت این کشور در حال همکاری با بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری هند برای ساخت یک شاهراه دیجیتال ملی است. این اقدام به‌زودی تمامی ۱.۳ میلیارد نفر جمعیت هند را به سیستم رأی‌گیری، بانک‌داری، تسهیلات دولتی، مراقبت‌های بهداشتی، ثبت گزارش و ... متصل می‌کند. در مقابل، این اقدام نتایج اجتماعی مثبتی برای شرکت‌ها خواهد داشت که منجر به ظهور بازارهای جدید و مشتریان تازه خواهد شد.

این پروژه با مدیریت یکی از باسابقه‌ترین کارآفرینان هند نندن نالکانی و با مشارکت سازمان‌های اجتماعی Common Service Centers (یا CSCs) و کارآفرینان محلی در حال اجرا است و سود آن بین شرکت‌های حاضر تقسیم خواهد شد. دولت برای اجرای خدمات مراقبت‌های بهداشتی با گروه خصوصی Apollo Hospotals به‌منظور خدمت‌رسانی از راه دور به اقشار کم‌درآمد و جوامع دورافتاده‌ی هند همکاری می‌کند. همکاران تجاری این پروژه نیز خدمات خود را با حاشیه‌ی سود کمتری عرضه می‌کنند تا علاوه بر حفظ سوددهی مالی شرکت، وجهه‌ای اجتماعی به آن بدهند و از همه مهم‌تر، پایگاه مشتریان خود را گسترده‌تر کنند.

سؤالی که مطرح می‌شود این است که وقتی شرکت‌ها، سازمان‌ها و اشخاص گوناگون با اهداف و چشم‌اندازهای متنوع برای همکاری تلاش می‌کنند، رهبران این گروه‌ها چگونه می‌توانند همکاری بهتری را تشکیل دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که همکاری موفق یک روند کلی در ابتدای راه دارد. آن‌هم این‌که عوامل باید صرف‌نظر از موقعیت شغلی و اجتماعی خود در آن حضور داشته باشند. به بیان دیگر در یک همکاری اجتماعی جایگاه شما به‌عنوان مدیرعامل، خیَر یا مددکار اجتماعی، مهم نخواهد بود. HBR با مطالعه‌ی همکاری‌های موفق به ساختاری منظم برای مدیریت همکاری‌های بین سازمانی رسیده است که در نتیجه‌ی آن، فاکتورهای سنجش موفقیت نیز به خوبی مشخص می‌شوند.

مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، ساختار طراحی شده برای همکاری اجتماعی خود را Social Value Investing یا سرمایه‌گذاری ارزشی اجتماعی می‌نامد. این پروژه از برنامه‌ی سرمایه‌گذاری ارزشی شرکت برکشایر هاتاوی الهام گرفته است. سرمایه‌گذاری ارزشی این شرکت یکی از موفق‌ترین نمونه‌های سرمایه‌گذاری در جهان است. سرمایه‌گذاری ارزشی اجتماعی مانند سرمایه‌گذاری ارزشی، استراتژی بلندمدتی دارد و ارزش‌های نهفته در یک بازار را هدف قرار می‌دهد. این برنامه یک فرآیند پنج مرحله‌ای است که در ادامه به تشریح هریک از آن‌ها می پردازیم.

۱- برنامه‌ریزی فرآیند بین سازمانی هماهنگ و جامع

همکاری‌های موفق بین سازمانی شامل سازمان‌ها و شرکت‌هایی هستند که با وجود تنوع در سبک و سیستم مدیریتی، در جهت اجرای یک پروژه و رسیدن به ارزش بلندمدت تلاش می‌کنند. با استفاده از یک فرآیند ساختاردهی شده‌ی کامل، شرکا تلاش‌های خود را گسترش داده و آن‌ها را با هم هماهنگ می‌کنند.

این فرآیند در پروژه‌ی کشور هند با نام Digital India و برنامه‌ی مراقبت‌های بهداشتی از راه دور دیده می‌شود. دولت روی آموزش و زیرساخت‌های بلندمدت سرمایه‌گذاری می‌کند و اهداف بلندمدت کشوری را مشخص می‌کند تا عملکرد شرکت‌های درگیر را جهت‌دهی کند. گروه آپولو هاسپیتالز نیز با کمک شبکه‌ی سازمان‌های CSCs خدمات پزشکی خود را ارائه می‌دهد. این شبکه نیز متشکل از کارآفرینان محلی است که خدمات مناسب با قیمت پایین را برای جامعه‌ی اطراف خود ارائه می‌دهند.

استراتژی پیاده‌شده در هند که حاصل یک فرآیند دقیق و گسترده بوده، برنامه‌ی دیجیتال ایندیا را به بیش از ۶۰ هزار موسسه‌ی خدمات عمومی گشترش داده و در نتیحه‌ی آن، ۱۶۰ مرکز خدمات پزشکی محلی در مناطف مختلف تاسیس کرده است. 

۲- مدیریت افراد توسط سیستم غیر متمرکز سازمانی

همکاری بین سازمانی متشکل از رهبران متعددی است که به‌صورت غیر متمرکز و در برنامه‌ها و سازمان‌های مستقل فعالیت می‌کنند. این رهبران و تیم های آن‌ها توانایی‌های متنوعی دارند اما به سمت یک هدف مشترک جهت‌دهی شده‌اند. با تمرکز کردن روی افراد درگیر و افزایش توانایی آن‌ها، شرکت‌های همکار می‌توانند از توانایی تجمیع‌شده برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

احیای پارک مرکزی نیویورک مثالی از همکاری بین سازمانی و رهبری مبتنی بر همکاری است. بتسی راجرز در سال ۱۹۷۹ ریاست پارک نیویورک را بر عهده گرفت. او تصمیم گرفت مشکل کاهش نیروی انسانی و منابع محدود این پارک را حل کند. او تیم‌های خود را با یک چشم‌انداز همکاری‌محور جدید متحد کرد و با دفتر شهردار نیز ارتباطی نزدیک برقرار کرد. در نهایت برنامه‌ی او متشکل از شبکه‌ی همکاران، دولت و بخش خصوصی شد. امروزه این پارک یک ارزش اجتماعی بزرگ محسوب می‌شود که ارزش میلیارد دلاری نیز به همراه دارد. این ارزش از طریق مالیات، گردشگری، خریدهای مردم و بازار املاک و متسغلات ایجاد می‌شود.

۳- یکپارچه‌سازی سهام‌داران در یک مرکز مشخص

وقتی استراتژی مکان‌محور برای یک پروژه‌ی عمومی در نظر گرفته شود، سهام‌داران در نقش شرکای کلیدی ظاهر می‌شوند و تنها به عنوان کاسبان سود پروژه در نظر گرفته نخواهند شد. این هدف نیاز به زمان و تلاش زیادی دارد تا ابتدا اعتماد سهام‌داران جلب شود. انجام پروژه با چشم‌اندازی از همکاری دائمی، ارتباط طولانی‌مدت را بین شرکت‌ها ایجاد خواهد کرد. این همکاری را می‌توان مالکیت مشترک بر اساس مکان نامید.

یکی از پروژه‌های همکاری اجرا شده در غرب افغانستان، مثال مناسبی برای این بخش است. در این پروژه، شرکای متعدد با سرمایه‌گذاری گروهی به دنبال بازسازی زنجیره‌های تامین کشاورزی و توسعه‌ی زیرساخت‌های بلندمدت آن بودند. شرکای این پروژه زمان، انرژی و منابع خود را به اشتراک گذاشتند و برنامه‌های خود را در محلی مشخص پیرامون چند روستا اجرا کردند. شرکای این پروٰه علاوه بر همکاری با یکدیگر، با آژانس‌های دولتی، بنیادهای خیریه، سازمان‌های مردم‌نهاد و دیگر بخش‌ها برای طراحی، برنامه‌ریزی و اجرای کلی پروژه همکاری کردند.

علاوه بر این موارد، بخش‌های محلی از مشاوران روستایی و افراد تأثیرگذار تا دانشگاه آن منطقه، در این پروژه مالکیت داشتند و با همکاری با دیگر بخش‌ها نظارت و مدیریت پروژه را بر عهده داشتند. در نهایت باید به این نکته اشاره کرد که سرمایه‌گذاران و مجریان این پروژه، با طرز تفکری مشخص وارد آن شدند و سهام‌داران را به‌عنوان صاحبان دائمی آن در نظر گرفتند که نتیاج موفقیت‌آمیز زیادی داشت.

۴- تعیین پورتفولیوی سرمایه‌گذاری برای کاهش ریسک

همکاری‌های بین سازمانی متشکل از انواع مختلف سرمایه‌گذاری هستند. این تنوع به شرکا اجازه می‌دهد که ریسک را توزیع کنند و با افزایش سرمایه‌ی موجود، اجرای پروژه را آسان‌تر کنند. با دریافت سرمایه‌ی مالی از منابع مختلف مانند خیریه‌ها، تنوع پورتفولیو سرمایه‌گذاری پروژه نیز افزایش پیدا می‌کند.

سازمان غیر انتفاعی Comunitas در برزیل، با هدف افزایش شفاف‌سازی و قابلیت اطمینان خدمات شهری در بخش‌های مختلف این کشور فعالیت می‌کند. این سازمان روی زمان‌های داوطلبانه‌ی شرکت‌های عضو و نیروهای شاغل در آن‌ها برنامه‌ریزی می‌کند. این همکاران، گروهی از موفق‌ترین رهبران سازمانی بخش خصوصی در برزیل هستند.

این سازمان با فرمانداری‌های محلی همکاری می‌کند و با ترکیب سرمایه‌های خیریه و همچنین شیوه‌های تجاری، هزینه‌های مالی و ریسک‌های سیاسی و اجرایی پروژه‌ها را مدیریت می‌کند. در نتیجه‌ی این اقدامات، شهرهای برزیل در حال مدرنیزه کردن خدمات شهری همچون مدیریت مالی، مجوزهای ساخت‌وساز، طراحی و اجرای خدمات مراقبت‌های بهداشتی و برنامه‌ریزی استراتژیک هستند که کارایی، شفافیت و مشارکت اجتماعی را افزایش می‌دهد. این پروژه در نهایت باعث توسعه‌ی کسب‌وکاری و رشد اقتصادی در شهرهای مشارکت‌کننده شده است. علاوه بر آن، بازگشت سرمایه‌‌ی دخیل در این پروژه، آمار ده‌برابری داشته است.

۵- تعریف دقیق و تعیین فاکتورهای اندازه‌گیری موفقیت

شرکای حاضر در این پروژه‌ها باید برنامه‌های همکاری را به‌گونه‌ای شناسایی و انتخاب کنند که هم از لحاظ فردی و هم گروهی، بازدهی داشته باشد. به بیان دیگر پروژه باید در مسیر چشم‌انداز مستقل هر بخش و در نهایت، در مسیر موفقیت جامع حرکت کند. شرکا با پیش‌بینی بازدهی شرکت در پروژه، می‌توانند سرمایه‌ی بازگشتی را نسبت به اهداف و اولویت‌های مشخص، شناسایی کنند.

به‌عنوان مثالی از این بخش، اداره‌ی پلیس و آتش‌نشانی نیویورک، معیارهای اندازه‌گیری کارایی را برای شرکت‌های خدمات شهری بازتعریف کردند. این معیارها، موفقیت را از پاسخ به‌موقع به موقعیت‌های بحرانی به پیشگیری از آن‌ها تغییر داد. این برنامه، شهر نیویورک را به یکی از امن‌ترین شهرهای جهان تبدیل کرد. به‌عنوان مثال آمار مرگ و میر ناشی از آتش‌سوزی در این شهر در سال ۲۰۱۶ به ۴۸ نفر رسید که رکوردی بی‌سابقه بود.

مدیریت معیارهای بازدهی پروژه باید با همکاری همه‌ی طرفیت درگیر انجام شود و تأثیر اجتماعی در اولویت اول قرار بگیرد.

در پایان بار دیگر به تعریف و اهداف سرمایه‌گذاری ارزشی اجتماعی باز می‌گردیم. این برنامه راهنمایی برای جهت‌دهی و هدفمند کردن برنامه‌های سازمان‌های درگیر است. این برنامه، بازدهی سازمان‌ها در نتیجه‌ی انجام همکاری و چگونگی افزایش خدمات به مشتریان را نیز اندازه‌گیری می‌کند. به‌هرحال باید به این نکته نیز اشاره کرد که این نوع از همکاری‌ها دشوار هستند. همکاری اثرگذار میان سازمان‌ها نیازمند برنامه‌ریزی مشترک در تعداد زیادی سازمان است که پیچیدگی‌های خاص خود را دارد. این همکاری‌ها زمان و هزینه‌‌ی قابل توجهی طلب می‌کنند که بدون سرمایه‌گذاری و پشتیبانی کافی محقق نخواهد شد.

این پروژه‌ها نیازمند رهبری چشم‌انداز‌محور، تمایل سهام‌داران برای مشارکت و شفاف‌سازی عملکرد در تمامی بخش‌ها است. در ادامه، نداشتن معیارهای مشخص برای اندازه‌گیری کارایی پروژه، شرکت‌ها را از درک نقششان در این همکاری عاجز می‌کند. در نتیجه آن‌ها نمی‌توانند میزان دستیابی به اهداف خود را اندازه‌گیری کنند.

در دوران پیچیده‌ی کنونی کسب‌وکار، این فرآیند پنج‌مرحله‌ای نقطه‌ی شروعی برای رهبرانی است که به دنبال اهداف و مشارکت‌های عمومی هستند. همکاری باعث می‌شود که جامعه از مشکلات فردگرایی و منفعت‌طلبی نجات پیدا کرده و اقتصاد از حالت سنتی به مدرن تغییر جهت دهد. این نوع از پروژه‌ها چشم‌اندازی از یک جامعه‌ی مبتنی بر همکاری (و نه رقابت) را اجرا می‌کنند. شرکت‌های کنونی اگر بخواهند در دنیای اقتصاد فردا حضور داشته باشند، باید خدماتی پایدارتر ارائه‌ دهند و برای ماندگار شدن در دیدگاه عمومی، باید منافع سازمان خود را با منافع ملی هم‌جهت کنند.